El mercado chileno de fusiones y adquisiciones está enviando una señal que vale la pena leer con atención. No se trata solo de cuántas operaciones se cierran, sino de por qué se cierran. Un reporte difundido por Diario Financiero a mediados de octubre mostró que entre abril y junio de 2026 se anunciaron y cerraron 36 transacciones en Chile, un 80% más que en el primer trimestre. Pero el dato más revelador no fue el volumen: fue el motivo. Buena parte de esa actividad respondió a empresas que decidieron vender activos no esenciales para concentrarse en su negocio principal, y a inversionistas dispuestos a comprar activos con flujos estables y horizonte de largo plazo.
Dicho de otro modo, la desinversión de activos no estratégicos se ha convertido en uno de los motores más concretos del M&A en 2026. Y aunque los titulares hablan de energía, minería e infraestructura, la lógica de fondo aplica con igual fuerza a la empresa mediana chilena.
Menos operaciones, decisiones más deliberadas
La fotografía del año completo agrega un matiz importante. Según cifras de TTR Data, en los primeros nueve meses de 2026 Chile acumuló 239 transacciones, un 12% menos que en igual período del año anterior, mientras el capital movilizado cayó 24%, hasta unos US$ 5.556 millones.
¿Cómo se concilian ambos datos? La respuesta está en el tipo de operación que se está haciendo. Con un costo de financiamiento todavía exigente y una banca más selectiva en la entrega de crédito, el mercado premia menos las adquisiciones oportunistas y más las decisiones con propósito claro. Se compra lo que encaja en el negocio central y se vende lo que distrae capital, gestión o atención del directorio.
Un ejemplo ilustrativo del trimestre fue la venta de Gas Centro por parte de Engie a Enex, filial del Grupo Quiñenco. Para el vendedor, el objetivo declarado fue enfocarse en generación limpia y almacenamiento; para el comprador, la operación sumó infraestructura que complementa su negocio de distribución de energía. Es el tipo de transacción donde ambas partes ganan precisamente porque el activo vale más en manos de quien lo considera estratégico.
Qué es un activo no estratégico en una empresa mediana
En las grandes corporaciones, el concepto suele asociarse a filiales completas o carteras de proyectos. En el mid-market chileno, en cambio, aparece de formas más cotidianas y muchas veces menos visibles:
Una línea de negocio que nació como diversificación y que hoy consume recursos sin aportar margen proporcional. Una filial regional o una operación en otro país que nunca alcanzó escala. Una participación minoritaria en una sociedad relacionada que no otorga control ni genera dividendos relevantes. Activos productivos, marcas o carteras de clientes que tendrían más valor integrados en la operación de un competidor o de un actor de otra industria.
El denominador común es que estos activos inmovilizan capital y tiempo de gestión que podrían destinarse al negocio donde la empresa realmente compite. En un entorno de crédito más caro, ese costo de oportunidad deja de ser teórico.
Por qué 2026 es un momento relevante para evaluarlo
Hay al menos tres razones por las que este análisis cobra urgencia hoy.
La primera es financiera. Cuando el acceso a deuda bancaria se vuelve más restrictivo, la venta de un activo periférico puede ser una de las fuentes de liquidez más eficientes disponibles: no aumenta el endeudamiento, no diluye a los accionistas y permite fortalecer el balance antes de enfrentar nuevas negociaciones con acreedores o financiar el crecimiento del negocio principal.
La segunda es de demanda. El mismo reporte citado por DF constata que hay inversionistas activamente buscando activos con flujos predecibles y contratos de largo plazo. Para un vendedor, eso significa que existe apetito comprador, siempre que el activo se presente de manera adecuada.
La tercera es el contexto regulatorio y tributario. La discusión en torno a una rebaja gradual del impuesto corporativo ha llevado a estimaciones teóricas que sugieren un aumento cercano a 5% en el valor de las empresas, aunque el efecto concreto dependerá de cada compañía. Más allá de la cifra, el horizonte de cambios normativos invita a revisar la estructura del portafolio con anticipación, y no de forma reactiva.
Cómo vender bien un activo no estratégico
Desinvertir no es simplemente poner un cartel de “se vende”. La experiencia muestra que el valor que finalmente captura el vendedor depende de cómo se prepara y conduce el proceso. Hay cinco aspectos que marcan la diferencia.
Separar el activo con claridad. Un activo no estratégico suele estar entrelazado con la operación principal: comparte personal, sistemas, proveedores o contratos. Antes de salir al mercado es necesario definir con precisión el perímetro de lo que se vende y cómo funcionará de manera independiente. Un comprador que no entiende qué está adquiriendo descontará esa incertidumbre del precio.
Contar con una valoración independiente. Fijar el precio a partir de lo que se invirtió originalmente, o de lo que “debería valer”, es uno de los errores más frecuentes. Una opinión de valor objetiva, construida con metodologías reconocidas, permite negociar desde una base sólida y entender qué rango de precio es razonable en las condiciones actuales del mercado.
Ordenar la información financiera. Los estados financieros de una línea de negocio integrada rara vez reflejan su desempeño real como unidad independiente. Normalizar ingresos, costos y gastos asignados es clave para que el comprador pueda evaluar el activo con confianza y para anticipar los hallazgos de un proceso de due diligence.
Ampliar el universo de compradores. El comprador natural no siempre es el más evidente. Puede ser un competidor que busca escala, un actor de una industria adyacente o un inversionista extranjero que quiere entrar al mercado chileno, como ocurrió en el mismo trimestre con la llegada de la colombiana Promigas a través de la compra de Zelestra Latam. Mientras más amplio y competitivo sea el proceso, mayor será la probabilidad de alcanzar un precio que refleje el valor estratégico del activo.
Elegir el momento, no esperar a que el momento elija. La peor posición negociadora es vender por necesidad. Cuando la desinversión se decide con tiempo, como parte de una estrategia, la empresa puede definir el calendario, rechazar ofertas insuficientes y estructurar la transacción en los términos que más le convengan. Cuando se posterga hasta que la liquidez aprieta, el comprador lo percibe y el precio lo refleja.
Una decisión de directorio, no solo de gerencia
Para los dueños y directorios de empresas medianas, la desinversión de activos no estratégicos plantea una pregunta incómoda pero necesaria: ¿cuánto capital y cuánta energía de gestión están hoy comprometidos en activos que no definen el futuro de la compañía? Responderla con rigor no implica necesariamente vender, pero sí tomar una decisión informada sobre qué conservar, qué potenciar y qué transferir a quien pueda extraerle más valor.
El mercado de 2026 está demostrando que las transacciones que avanzan son las que tienen una lógica estratégica clara. Para una empresa mediana, desprenderse de lo accesorio puede ser el paso que libere los recursos para crecer en lo esencial.
En Banmerchant acompañamos a empresas medianas en procesos de desinversión y fusiones y adquisiciones, desde la valoración independiente y la preparación del activo hasta la búsqueda de compradores, la negociación y el cierre. Con más de 25 años de trayectoria, un equipo con más de 40 años de experiencia acumulada en la industria financiera y como único actor en Chile integrado a la red Global M&A, presente en más de 35 países, ampliamos el alcance de cada proceso hacia compradores locales e internacionales.
Si su empresa está evaluando qué activos son realmente estratégicos, conversemos. Escríbanos a info@banmerchant.cl o llámenos al +562 2580 6000.